BPR (بازمهندسی فرایند کسب‌وکار-مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار) چیست؟

BPR (بازمهندسی فرایند کسب‌وکار-مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار) چیست؟

طبق تعریف گارتنر، بازمهندسی فرایندهای کسب‌وکار یا مهندسی مجدد کسب‌وکار (BPR) به‌عنوان مجموعه‌ای یکپارچه از سیاست‌های مدیریتی، رویه‌های مدیریت پروژه و مدل‌سازی، تجزیه‌وتحلیل، طراحی و آزمایش تکنیک‌ها برای تجزیه‌وتحلیل فرایندها و سیستم‌های موجود کسب‌وکار؛ طراحی فرایندها و سیستم‌های جدید؛ آزمایش، شبیه‌سازی و نمونه‌سازی اولیه از طرح‌های جدید قبل از اجرا و مدیریت فرایند پیاده‌سازی است. درواقع BPR استراتژی آرمانی سازمان است که هدف آن طراحی مجدد فرایند تقریباً از ابتداست. به زبان ساده، مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار (BPR) به معنای بازطراحی فرایند از نقطه صفر است. البته به این معنا نیست که تمامی فرایندهای موجود سازمان به‌طورکلی نادیده گرفته می‌شوند بلکه فرایندهای موجود باید به‌گونه‌ای بررسی شوند تا به سه پرسش این فرایند چیست؟ (What)؛ چرا این فرایند انجام می‌شود؟ (Why) و چگونگی انجام آن به چه شکل است؟ (How) پاسخ دهند. بعد از درک بهتر فرایندهای موجود سازمان نوبت طراحی مجدد آن‌ها به‌منظور بهبود روش انجام کار آن‌هاست. در نظر داشته باشید که گاهی بجای استفاده از طراحی مجدد فرایند کسب‌وکار از مدیریت تغییر فرایند کسب‌وکار و تحول کسب‌وکار نیز استفاده می‌شود.

 

BPR تجزیه‌وتحلیل و تبدیل چندین مؤلفه‌ی اصلی یک کسب‌وکار شامل موارد زیر است:

• استراتژی
• سازمان
• فرایند
• فناوری
• فرهنگ

اصول مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار (BPR)

در بخش زیر 7 اصل مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار (BPR) که توسط مایکل همر و جیمز چمپی ارائه‌شده، آورده شده است:

1. سازمان‌دهی حول نتایج نه وظایف
2. شناسایی کلیه‌ی فرایندهای سازمان و اولویت‌بندی مجدد آن‌ها به ترتیب فوریت
3. ادغام کار پردازش و تولید اطلاعات
4. استفاده‌ی متمرکز از منابع پراکنده ازلحاظ جغرافیایی
5. پیوند خود فعالیت‌های موازی به گردش کار نه‌تنها تلفیق نتایج آن‌ها
6. قرار دادن نقطه‌ی تصمیم در محل انجام کارها و کنترل فرایند
7. کسب اطلاعات یک‌بار و از یک منبع

متدولوژی‌های  BPR

چندین روش برای مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار وجود دارد که برخی از آن‌ها را به همراه مراحل ذکر می کنیم:

• متدولوژی همر و چمپی (Hammer/Champy Methodology)

متدولوژی معرفی‌شده توسط همر و چمپی که باعث محبوبیت مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار شده است شامل شش مرحله می‌باشد:

1. 1. مدیرعامل شرکت که آغازگر فرایند مهندسی مجدد است باید آن را با توجه به توضیح وضعیت فعلی و چشم‌انداز آینده‌ی شرکت به کارمندان معرفی کند.

   2. فرایندهای کسب‌وکار باید ازنظر نحوه‌ی تعاملشان در شرکت و ارتباط آن‌ها با دنیای خارج شناسایی شوند. در اینجا می‌توان از نقشه های فرایند برای تجسم سازی فرایندها استفاده کرد.

   3. فرایندهایی که توانایی تولید یک‌باره‌ی ارزش را در شرکت را دارند و مهندسی مجدد آن‌ها آسان است باید انتخاب شوند.

   4. عملکرد فعلی فرایندها در مقابل آنچه در آینده از آن‌ها انتظار دارید باید تجزیه‌وتحلیل شوند.

   5. با استفاده از خلاقیت، تفکر جانبی و تصویرسازی، فرایند کسب‌وکار انتخاب‌شده دوباره طراحی شود.

   6. فرایندهای دوباره طراحی‌شده باید پیاده‌سازی شود.

 

• متدولوژی داونپورت (The Davenport Methodology)

داونپورت، فناوری اطلاعات را در قلب مهندسی مجدد کسب‌وکار قرار داده است. مدل داونپورت یک مدل شش مرحله‌ای را پوشش می‌دهد که شامل:

1. 1. توسعه‌ی چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند

   2. شناسایی فرایندهای کسب‌وکار که باید بازمهندسی شوند (داونپورت توصیه می‌کند که بیش از 15 فرایند در یک‌زمان انتخاب نشود.)

   3. درک عملکرد و تأثیرگذاری فرایندهای انتخاب‌شده و مشخص کردن معیارهای عملکرد برای فرایندهای مهندسی مجدد

   4. مطالعه‌ی نحوه‌ی استفاده از ابزارها و برنامه‌های فناوری اطلاعات در فرایندهای کسب‌وکار تازه طراحی‌شده

   5. طراحی یک نمونه‌ی اولیه‌ی عملیاتی از فرایند کسب‌وکار جدید (به تیم اجازه دهید نمونه‌ی اولیه را مطالعه کرده و ناحیه‌های بهبود را شناسایی کند.)

   6. پیاده‌سازی نمونه‌ی اولیه آزمایش‌شده در سراسر سازمان

• متدولوژی کلین و منگانلی (Manganelli/ Klein Methodology)

کلین و منگانلی تنها به گروهی از فرایندهای کسب‌وکار می‌پردازند که برای اهداف استراتژیک شرکت و نیازهای مشتری بسیار مهم هستند:

1. 1. از همه‌ی افراد مشارکت‌کننده بخواهید اهداف را مشخص کنند و برای پروژه‌ی مهندسی مجدد کسب‌وکار آماده شوند.

   2. فرایندهای اصلی کسب‌وکار را برای طراحی مجدد انتخاب کنید.

   3. عملکرد فعلی فرایندهای انتخاب‌شده را مطالعه کرده و عملکرد مورد انتظار در آینده را تعیین کنید.

   4. برای پشتیبانی از فرایندهای جدید، فناوری اطلاعات را طراحی کنید و آن را توسعه داده و محیط‌های کاری جدیدی را برای افراد طراحی کنید.

   5. فرایندهای دوباره طراحی‌شده و محیط‌های کاری جدید در سازمان را پیاده‌سازی کنید.

• متدولوژی کداک (Kodak Methodology)

متدولوژی کداک که توسط سازمان بین‌المللی کداک توسعه‌یافته شامل 5 مرحله‌ی زیر است:

1. 1. پروژه مهندسی مجدد فرایند را برنامه‌ریزی کرده و کلیه قوانین و رویه‌های مدیریت پروژه را تعریف کنید.

   2. تیم پروژه‌ی خود را گرد هم آورید، مدیران پروژه را تعیین کنید و یک مدل فرایندی جامع برای سازمان طراحی کنید.

   3. فرایندهای انتخاب‌شده را دوباره طراحی کنید. این مرحله باید با برنامه‌ی اجرای آزمایشی فرایندهای دوباره طراحی‌شده به پایان برسد.

   4. فرایندهای تازه طراحی‌شده را در سراسر سازمان پیاده‌سازی کنید. زیرساخت‌های سازمان را بر اساس الزامات فرایندهای جدید طراحی کنید.

   5. آخرین مرحله به موازات مراحل دیگر انجام می‌شود. در این مرحله تیم پروژه باید راه‌هایی برای مقابله با موانعی که ممکن است در طول پروژه مهندسی مجدد ایجاد شود، پیدا کند.

شش مرحله‌ی اصلی مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار (BPR)

1. تعریف فرایندهای کسب‌وکار: وضعیت فعلی را ترسیم کنید (فعالیت‌های کاری، گردش کار، نقش‌ها و گزارش روابط، فناوری پشتیبان، قوانین کسب‌وکار و غیره).

2. تجزیه‌وتحلیل فرایندهای کسب‌وکار: شکاف‌ها (گپ‌ها)، دلایل اصلی، قطع ارتباطات استراتژیک و غیره را در زمینه‌ی بهبود اثربخشی سازمان، کارایی عملیاتی و دستیابی به اهداف استراتژیک سازمانی شناسایی کنید.

3. شناسایی و تحلیل فرصت‌های بهبود: شناسایی، تجزیه‌وتحلیل و اعتبارسنجی فرصت‌ها برای رفع شکاف‌ها و دلایل اصلی شناسایی‌شده در هنگام تجزیه‌وتحلیل. این مرحله همچنین شامل شناسایی و اعتبارسنجی فرصت‌های بهبودی است که باعث پیشرفت سازمان می‌شود که اغلب شامل فرصت‌های تحول استراتژیکی است که با فرایند فعلی مطابقت ندارند.

4. طراحی وضعیت فرایندهای آینده: فرصت‌های بهبود مشخص‌شده در مرحله‌ی 3 که بیشترین تأثیر را در اثربخشی سازمانی و کارایی عملیاتی دارند و اهداف استراتژیک سازمانی را محقق می‌کنند، انتخاب کنید. از این موضوع اطمینان حاصل کنید که فرصت‌هایی که سازمان بودجه، زمان، استعداد و غیره را برای اجرای آن‌ها در بازه‌ی زمانی پروژه در اختیار دارد، انتخاب می‌کنید. یک نقشه ی وضعیت آینده ی روبه‌جلو را برای پیشرفت سازمان که دربرگیرنده‌ی فرصت‌های انتخاب‌شده‌ی مرحله‌ی قبل است، انتخاب کنید.

5. انجام تغییرات برای وضعیت آینده‌ی در نظر گرفته‌شده: این مرحله غالباً نادیده گرفته می‌شود (و دلیل اصلی آن در ابتکارات شکست‌خورده‌ی BPR است)، این مرحله جایی است که فرصت‌های مراحل قبل باید قبل از اجرا، عملیاتی می‌شوند مانند ابلاغ گردش کارها و رویه‌های جدید طراحی‌شده؛ ایجاد و آزمایش قابلیت‌های جدید/ پیشرفته غیره. توجه داشته باشید که تغییرات و فرصت‌ها تا زمانی که عملیاتی نشوند قابل‌اجرا نیستند.

6. پیاده‌سازی تغییرات وضعیت آینده: پیاده‌سازی مرسوم و دقیق بر اساس وابستگی در میان تغییرات/فرصت‌ها، مدیریت تغییر، مدیریت پروژه، نظارت بر عملکرد و غیره.

اجرای BPR

مهندسی مجدد یک فرایند بر طراحی مجدد یک فرایند به‌عنوان یک کل متمرکز است که شامل بازنگری اساسی در نحوه‌ی انجام کار سازمانی برای دستیابی به پیشرفت چشمگیر است. این همان چیزی است که BPR را از بهبود فرایند (BPI) که فقط بر بهبود عملکردی یا افزایشی متمرکز است، متمایز می‌کند. مهندسی مجدد ممکن است در همه‌ی شرایط مناسب نباشد به‌خصوص اگر فرایندهای شما فقط به بهینه‌سازی نیاز داشته باشند و سازمان شما به دنبال تغییر چشمگیری نباشد. در چنین شرایطی می‌توانید تکنیک بهبود فرایند را انتخاب کنید.

1. چشم‌انداز و اهداف کسب‌وکار را تعیین کنید:

این مرحله جایی است که مدیریت ارشد نیاز به شناسایی وضعیت کسب‌وکار دارد. انتظارات مشتری، رقابت، فرصت‌ها و غیره. این کار، درک نیاز به تغییر را آسان‌تر کرده و چشم‌انداز روشنی از نیازهای شرکت در آینده ایجاد می‌کند. سپس اهداف را ازنظر کمّی و کیفی مشخص کنید.

2. تیمی شایسته و باصلاحیت را تشکیل دهید:

تیمی که انتخاب می‌کنید باید عملکرد متفاوتی داشته باشد زیرا تخصص و ادراک از تمام سطوح سازمان برای به حداقل رساندن احتمال شکست لازم است. این کار باید توسط مدیریت عالی سازمان انجام شود زیرا او جهت‌دهی استراتژیک را مشخص می‌کند و دید واضحی از فعالیت‌هایی که باید انجام شود، دارد. شما همچنین باید یک مدیر عملیاتی داشته باشید که اطلاعاتی در مورد روند اجرای کارها داشته باشد. همچنین داشتن مهندسین مناسب با تخصص متفاوت از زمینه‌های مختلف برای تکمیل تیم بسیار اهمیت دارد. در این مرحله، مهم است که اهداف و استراتژی‌ها به‌درستی مشخص شوند. همچنین می‌توانید برای شناسایی نیازهای مشتری و تجزیه‌وتحلیل رقابتی، فعالیت‌ها و نظرسنجی‌ها را انجام دهید. در این مرحله، لازم است که مورد کسب‌وکاری را که برای تغییر انتخاب کردید و اهداف پروژه را به بقیه‌ی کارمندان نیز اعلام کنید. این امر موجب تشویق آن‌ها در ارائه‌ی بازخورد می‌شود و به آن‌ها کمک می‌کند تا برای آنچه در آینده قرار است رخ دهد، آماده شوند.

3. فرایند فعلی را درک کنید:

در این مرحله، شما باید فرایندهایی را که دوباره قصد طراحی مجددشان را دارید، انتخاب کنید. این فرایندهایی که انتخاب می‌شوند دارای شکاف و وقفه، عملکرد متقابل، ارزش‌افزوده و گلوگاه‌ها هستند یا تأثیر زیادی روی سازمان دارند و … می‌توانند در اولویت قرار بگیرند. هنگامی‌که آن‌ها را انتخاب کردید، آن‌ها را با استفاده از فلوچارت ها یا نقشه های فرایندی ترسیم کنید تا آن‌ها را کاملاً تجزیه‌وتحلیل کرده و شکاف‌ها، ناکارآمدی‌ها، موانع و غیره را شناسایی کنید. سپس KPIs های مناسب برای فرایندها را تعریف کنید تا بررسی کنید که آیا فرایند با اجرای آن‌ها به اثر مطلوبی دست‌یافته است.

4. طراحی مجدد فرایند:

با در نظر داشتن چشم‌انداز سازمان خود، یک فرایند جدید را دوباره طراحی کنید که به‌طور مؤثر بر ناکارآمدی‌های فرایند قبلی غلبه کند. در اینجا شما یک نقشه وضعیت آینده ایجاد خواهید کرد که راه‌حل‌های مشخص‌شده برای مسائل فرایند فعلی را برجسته می‌کند.

5. فرایند مهندسی مجدد را پیاده‌سازی کنید:

پس از طراحی مجدد فرایند، می‌توانید با نظارت بر KPI هایی که قبلاً تعریف کردید یک آزمایش کوچک انجام دهید تا ببینید که چگونه کار می‌کند. این کار به شما این امکان را می‌دهد که قبل از اجرای فرایند در کل شرکت، آن را به‌درستی تنظیم کنید. اگر فرایند جدید بهتر از فرایند فعلی کار کند، می‌توانید آن را در مقیاس بزرگ‌تری پیاده‌سازی کنید.

 

مزایای بازمهندسی فرایند کسب‌وکار (BPR)

BPR ازنظر هزینه، کیفیت، تحویل، بهره‌وری کارکنان و … نقش اصلی در بهبود عملکرد سازمان دارد. همچنین به شما در موارد زیر کمک می‌کند:

• ساده‌سازی فرایندها و سیستم‌های کسب‌وکار
• سازگاری شرکت به‌راحتی با تغییر زمان و کاهش هزینه‌های عملیاتی
• بهبود سودآوری شرکت و حفظ مزیت رقابتی
• افزایش بهره‌وری کارمندان
• افزایش رضایت مشتری با بهبود کیفیت محصولات و خدمات

 

اجرای موفقیت‌آمیز  BPR

اجرای یک رویکرد استراتژیک برای BPR بهره‌وری و تجربه‌ی کاربر نهایی را غنی می‌کند. بااین‌وجود، در برنامه‌ریزی BPR و اجرای آن چندین مانع همواره برای موفقیت وجود دارد.

• باوجود مقیاس‌پذیری و عملیات در تحول در کسب‌وکار همیشه معیارهای جدیدی کشف می‌شوند. بااین‌حال، ضروری است که الزامات قبل از طراحی و ساخت فرایندهای کسب‌وکار به‌وضوح مشخص شود. اجرای BPR بدون درک از جایگاه فعلی و آینده‌ی کسب‌وکار تمامی تلاش‌ها را برای اجرای موفقیت BPR کند می‌کند.
• مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار نسبت به یک پیکربندی فنیِ ساده، به زمان و منابع گسترده‌تری نیاز دارد. بنابراین آمادگی لازم برای تخصیص منابع و زمان کافی را داشته باشید و اطمینان حاصل کنید که راه‌حل‌های BPR شما با اهداف و استراتژی‌های بلندمدت سازگار است.
• هر سازمانی فرایندهای عملیاتی منحصربه‌فردی برای اجرا و طراحی مجدد دارد. ازاین‌رو، مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار باید با توجه به اهداف سازمان و عملیات فعلی برنامه‌ریزی شود. نیازهای خود را که منجر به تحقق مزایای رقابتی طولانی می‌شوند، تجزیه‌وتحلیل کنید. فرایندها را هم‌زمان تغییر ندهید. استفاده از یک رویکرد مرحله‌ای اغلب نتایج بهتری دارد.
• BPR در سازمان‌هایی که کارمندان به‌خوبی آموزش‌دیده و آماده‌ی سازگاری با فرایندهای جدید هستند، موفق است. بسیاری از پروژه‌های BPR به دلیل آموزش ناکافی شکست خواهند خورد. پذیرش کاربر یکی از بزرگ‌ترین عواملی است که بر زمان و موفقیت BPR تأثیر می‌گذارد. بنابراین به کارمندان خود کمک کنید تا شکاف بین وضعیت‌های فعلی و آینده را درک کنند. نسبت به استراتژی جدید کسب‌وکار و اینکه تغییرات جدید قبل از اجرای مستقیم، آزمایش و پذیرفته شدند، اطمینان حاصل کنید.

عوامل موفقیت و شکست در پروژه‌های BPR 

عوامل موفقیت

عوامل شکست

·         زیر سؤال بردن فرضیات بنیادین فرایند ادغام BPR با استراتژی شرکتی ·         تعهد کامل رهبری ·         ارتباط قوی میان گروه شرکت‌کننده ·         اهداف بلند پروازانه از فرایند مهندسی مجدد ·         بکار بردن بااستعدادترین، شایسته‌ترین و خلاق‌ترین افراد در پروژه ·         فرایند انتخاب‌شده برای مهندسی مجدد باید در مرکز سازمان باشد تا پیشرفت آن احساس شود ·         استفاده مؤثر از فناوری اطلاعات و ارتباطات

·         نادیده گرفتن جنبه‌های محیط کار طراحی فرایند ·         اهمیت پروژه‌های BPR ·         ناتوانی در تغییر و سازگاری سیستم زیرساخت ·         در نظر گرفتن عوامل انسانی به‌عنوان هزینه‌هایی که باید کاهش یابد. درصورتی‌که منابع انسانی باید به‌عنوان منبع توسعه‌یافته در نظر گرفته شود.